ondernemerschap

Vanuit het standpunt van Doughnut Economics zijn er vijf ontwikkelfundamenten voor bedrijven relevant in de 21ste eeuw:
1     Purpose – Het Doel (bestaansrecht; bijdrage aan de maatschappij)

• Wat biedt het bedrijf aan mens en maatschappij, lokaal en mondiaal?

2    Networks – Netwerken (samenwerkingen en verbindingen)

• Welke regionale en mondiale netwerken zijn relevant? Vakinhoudelijk/ondersteunend?

3    Governance – Bestuur (bestuurlijke keuzes in de onderneming)

• Wat is de leidraad voor besluiten? Zorg voor medewerkers, netwerk, veerkracht?

4    Ownership – Eigendom (eigenaarschap)

• Welke (maatschappelijke) verantwoording komt eigendom en bestuurstaken?

5    Finance – Financiën (financiering, waardemodel)

• Hoe ontspannen is de financiële situatie? Waar heeft men last van? Waar heeft men baat bij?

Het Doel
Het doel van een bedrijf is fundamentele reden voor zijn bestaan. Dat is iets anders dan “maximale winst”.
Idealiter is het doel afgestemd op de behoefte van de maatschappij, van de mensen en vertaalt zich naar woorden, daden, (interne) cultuur, de wijze van besluitvorming. Het doel is gestoeld op interne waarden, b.v. gezonde producten, regeneratieve producten/diensten, transformatieve ontwikkeling willen aanbieden.

Het verkennen van het doel van een bedrijf via Donut Economics betekent het stellen van vragen zoals:

• Wat is de kloof tussen het verklaarde doel van het bedrijf en de dagelijkse cultuur en de daadwerkelijke operationele impact?
• Als je een gewenst doel zou schrijven vanuit een Donut-perspectief, in plaats van vanuit een financieel perspectief, wat zou dat dan zijn?

Netwerken
Bedrijven creëren en maken deel uit van meerdere netwerken. Afhankelijk van het doel bepaalt een bedrijf hoe het zich verhoudt tot al deze relaties en netwerken. Bijvoorbeeld of prijzen of ethische principes leidend zijn voor contact en afspraken. Werkt men aan relaties voor de lange termijn, streeft men vergelijkbare waardes na, heeft men oog voor impact.
Om een bredere economische transformatie te bewerkstelligen is een krachtig en ambitieus (sector)verbond nodig: Alleen zo zullen pioniers opvolging in groter verband krijgen; voorbeelden zijn Fairtrade communities.

Het verkennen van de netwerken van een bedrijf via Donut Economics betekent het stellen van vragen zoals:

• Hoe bereikt men langdurige, geëngageerde partnerschappen met gelijkgestemde leveranciers en andere commerciële partners?
• Hoe gaat men zich aansluiten bij en ondersteunen van progressieve netwerken van bedrijven die samenwerken en bepleiten om noodzakelijke transformaties te bewerkstelligen?

Bestuur
Het bestuur staat hier voor het identificeren van wie de macht, verantwoordelijkheid én bevoegdheid heeft, en wie beslissingen neemt. Binnen de governance is transparantie over besluiten en impact cruciaal.
Een voorbeeld van innovatie op het gebied van bestuur is de organisatie van brede vertegenwoordiging van belanghebbenden middels aandeel in het bedrijf: milieu, gebruikers, buren, personeel, investeerders en commerciële partners en aansturing op balans ervan. Hiermee creëer je een missie-gecontroleerde, ipv een profijt gedreven bestuur.

Het verkennen van het bestuur van een bedrijf via Donut Economics betekent het stellen van vragen zoals:

• Wie moet er in het bestuur plaatsnemen? Wie vertegenwoordigt de belangen van iedereen die door het bedrijf wordt geraakt?
• Hoe gaat het bestuur om met afwegingen tussen ecologische, sociale en financiële doelstellingen?
• Hoe moeten besluitvormingsprocessen omgaan met transformatieve ideeën?

Eigendom
Eigenaren van een bedrijf hebben doorgaans de macht om te beslissen wat het doel en de doelstellingen van het bedrijf moeten zijn. Variërende eigendomsmodellen hebben behoorlijk impact op de ruimte van bedrijven om sociale en ecologische doelen na te streven. Bedrijven kunnen eigendom zijn van individuen en families, van stichtingen en trusts, van werknemers en boeren, van durfkapitaal- en private-equityfondsen, of een mix ervan.
Er is een breed scala aan eigendomsvormen ontstaan om bepaalde sociale of ecologische doelen na te streven, zoals het coöperatieve model en employee-eigendomsmodellen. Eén model dat steeds meer belangstelling trekt is het Steward Ownership-model. Stewards hebben stemrecht en zijn betrokken bij de dagelijkse leiding van het bedrijf (bijvoorbeeld werknemers). Daarnaast worden gouden aandelen gegeven aan degenen die geen financieel belang in het bedrijf hebben en die prioriteit kunnen geven aan het overkoepelende doel van het bedrijf. Vaak zijn gouden aandelen in handen van stichtingen die een sociaal of ecologisch doel ten grondslag hebben.

Het onderzoeken van het eigendom bij een bedrijf via Donut Economics betekent het stellen van vragen zoals:

• Welke verwachtingen hebben eigenaren van de ecologische, sociale en financiële prestaties van het bedrijf?
• Welke stakeholders kunnen mede-eigenaren worden? En hoe kunnen stemrechten onder de eigenaren het beste worden verdeeld om het doel te beschermen?

Financiën
De relatie die een bedrijf heeft met zijn investeerders en andere financiers kan zijn ruimte om regeneratieve en distributieve strategieën na te streven diepgaand blokkeren of ontsluiten. De financiële prestatie-indicatoren die met/binnen het bedrijf worden afgesproken, bepalen de besluitvorming over de manier waarop producten of diensten worden ontwikkeld en aangeboden. Dit kan ideeën mogelijk maken of tegenhouden: kosten willen maken voor duurzaamheid, producten betaalbaar willen houden, oog hebben voor impact op milieu en gezondheid, bijvoorbeeld. Bestaande productie vraagt om andere kaders dan focus op innovatie. De manier waarop een bedrijf wordt gefinancierd is van cruciaal voor alle bovenliggende vraagstukken.
Praktijkvoorbeelden zijn winstdeling met werknemers of vast besteden van een deel van de winst aan een goed doel of een verbonden stichting.

Het verkennen van de financiering van een bedrijf via Donut Economics betekent het stellen van vragen als:

• Hoe wordt het bedrijf momenteel gefinancierd, en wat niet?
• Wat verwacht en vraagt de financiële sector?
• Moeten de marge-eisen worden aangepast om transformatieve ideeën mogelijk te maken?
• Hoe kan herinvestering mogelijk worden gemaakt? Moet er een dividendplafond komen?
• Wat is een redelijk rendement voor beleggers; hoe kan dit worden beheerd om het doel te behouden?

Tot slot
De vijf lagen van bedrijfsontwerp die hierboven zijn benadrukt, zijn nauw met elkaar verbonden. Het heroverwegen van de eigendomsstructuur van een bedrijf zal bijvoorbeeld waarschijnlijk het bestuur en de manier waarop het wordt gefinancierd opnieuw vormgeven. Het betekenisvol herformuleren van het doel zal aanzienlijke veranderingen vereisen in de meeste andere ontwerplagen. Het bovenstaande raamwerk nodigt uit tot een holistisch perspectief op het diepgaande ontwerp van het bedrijfsleven, waardoor bedrijven mogelijke inhoudelijke veranderingen in de vijf ontwerplagen kunnen identificeren.

De focus van herontwerp zal anders zijn voor start-ups, grote bedrijven, familiebedrijven en bedrijven die zich al als ‘ethische’ bedrijven identificeren. Veel ethische bedrijven hebben bijvoorbeeld een model van ‘welwillende oprichters’, waarbij ze vertrouwen op de oprichter als controlerende eigenaar om ervoor te zorgen dat het bedrijf zijn doel behoudt. Het behouden van een sleutelrol voor de oprichter kan in dergelijke gevallen belangrijk zijn, waarbij herontwerp de inspanningen versterkt om het doel na te streven zonder uitsluitend op de oprichter te vertrouwen op het gebied van bestuur. Voor andere ethische bedrijven kunnen de kernproducten en -diensten van het bedrijf zelf de grootste focus van zijn missie zijn (bijvoorbeeld het leveren van biologisch voedsel). Door ervoor te zorgen dat het ontwerp dit centrale doel verankert, kun je ervoor zorgen dat toekomstige producten of diensten consistent blijven met dit doel.

Voor familiebedrijven moet het herontwerp zich wellicht richten op het behouden van een rol voor de familie en tegelijkertijd op het verbreden van het bestuur en het eigenaarschap om de waarden en de erfenis van het bedrijf te versterken. Voor grotere bedrijven kan het van cruciaal belang zijn om ambitie en innovatie binnen het hele bedrijf te ontsluiten. Dit zou bijvoorbeeld kunnen worden bereikt door senior medewerkers die over een zinvolle inzichten beschikken om het ontwerp van het bedrijf te beïnvloeden, samen te brengen met mensen die transformatieve ideeën bedenken die doorgaans niet worden goedgekeurd.

Door het bedrijfsontwerp te transformeren met behulp van dit raamwerk kunnen een aantal doelstellingen voor een bedrijf worden bereikt:
Ten eerste kan het ervoor zorgen dat de business een duidelijk doel heeft dat consistent is in het hele ontwerp en kan regeneratieve en distributieve doelen en praktijken in zijn DNA verankeren.
Ten tweede kan het de missie borgen en de erfenis van het bedrijf beschermen.
Ten derde kan het het bedrijf in staat stellen veerkrachtige partnerschappen te ontwikkelen met leveranciers, partners, gemeenschappen, personeel en anderen. Het ontwerp kan langetermijnverbintenissen verankeren die cruciale relaties helpen beschermen.
Ten vierde kan het investeringen ontsluiten die essentieel zijn voor de langetermijn-relevantie en impact van het bedrijf. Het ontwerp kan opzettelijk een langetermijnperspectief bevorderen en interne investeringen bevorderen.

Voorbeelden zijn te vinden bij bedrijven die eigendom zijn van en bestuurd worden door kerken, non-profitorganisaties, coöperaties, clubs, stichtingen, universiteiten, gemeenschappen en meer. Door de geschiedenis heen hebben deze als alternatief gediend voor het idee dat het bedrijfsleven in de eerste plaats bestaat om maximale winst te creëren en zo de particuliere rijkdom van de eigenaren te laten groeien. Onlangs zijn er nieuwe ontwerpen – zoals sociale ondernemingen, platformcoöperaties, voordeelbedrijven en rentmeestereigendom – ontstaan die zich aansluiten bij het eeuwenoude coöperatieve model, de inspiratie voor veel opkomende modellen voor een ondernemingsontwerp. Sommige van deze nieuwe ontwerpen zijn vastgelegd in specifieke juridische vormen die een bedrijf kan aannemen (variërend tussen rechtssystemen en rechtsgebieden). Andere worden geverifieerd door certificerings- of ledenorganisaties (bijvoorbeeld nationale of regionale sociale ondernemingen en coöperatieve organisaties).

Zoals de statisticus George Box ooit zei: “alle modellen zijn verkeerd, maar sommige zijn nuttig”. Dit geldt ook voor het hierboven beschreven raamwerk van Purpose, Networks, Governance, Ownership en Finance. Het raamwerk kan zeker nuttig zijn om de manieren te identificeren waarop bedrijven worden weerhouden van het nastreven van regeneratieve en distributieve ideeën, en de manieren waarop deze ideeën kunnen worden ontsloten door veranderingen in hun diepgaande ontwerp.

Bron: een uittreksel van DEAL

Vragen? Laat het weten!